Zum Beispiel habe ich ein globales Marketingteam bei einer weltweiten Produkteinführung unterstützt. Eine typische globale – lokale Herausforderung: die globale Strategie möglichst konsistent umsetzen, und gleichzeitig flexibel auf Anforderungen und Eigentümerschaft aus lokaler Perspektive eingehen und nicht das Gefühl zu vermitteln, die Strategie zu diktieren. Die zunehmende kulturelle Kompetenz des globalen Teams half, ihre Kollegen in den verschiedenen Märkten angemessen anzusprechen. Sie bildete die Grundlage, um miteinander anstatt gegeneinander zu arbeiten. Die Produkteinführung wurde zu einer der erfolgreichsten dieses globalen Unternehmens.

Zum Beispiel, ein wirklich komplexer Fall betraf die Kommunikation mit 163 Ländern, die von einem Team von 7 Leuten aus Asien, Nord- und Südamerika und Europa zu leisten war. Dieses Team war für die Kommunikation mit fast der ganzen Welt zuständig, mit Ausnahme der einzeln festgelegten Schlüsselmärkte des Unternehmens. Auf der Grundlage des wissenschaftlich fundierten Modells von Geert Hofstede und unter Berücksichtigung der vom Unternehmen intern festgelegten Ländergruppen fassten wir die Länder zu sieben kulturellen Regionen zusammen, die effektiv mit jeweils einer Kommunikationsstrategie angesprochen werden konnten. Aus zahllosen Empfehlungen für 163 Länder haben wir ein grundlegendes Kulturverständnis für 7 Regionen entwickelt! Zudem konnte das diverse Team selbst seine eigene interne Kommunikation verbessern und von den verschiedenen Kommunikationsstilen der Teammitglieder lernen, die auf ihren vielfältigen kulturellen Hintergründen beruhten.

Zum Beispiel stand ein Teamleiter eines multinationalen Unternehmens kurz davor, ein globales Team zugeteilt zu bekommen. Er wusste, dass die Teammitglieder von allen Kontinenten kommen würden, aber von manchen wusste er bis zum Kick-off Meeting für das globale Projekt selber nicht, wer sie sein würden. Er war der einzige in Vollzeit auf dem Projekt, das auf neun Monate angelegt war. Zusammen mit einem Kollegen begleiteten wir ihn und sein Team während dieses Projekts, mit dem Aufbau kultureller Kompetenz, Coaching und Moderation. Der Teamleiter teilte danach mit, dass alle Teammitglieder „ungewöhnlich stark engagiert“ waren, obwohl einige der Teammitglieder nur mit 20% ihrer Zeit an diesem Projekt beteiligt waren. Es war auch ungewöhnlich, dass alle Teammitglieder bis zum Ende des Projekts dabei blieben, was einen aussergewöhnlichen Zusammenhalt zeigte. Da traf auch auf die Effizienz zu: „Das Projekt lief viel schneller an als ursprünglich angenommen“ und wurde innerhalb der geplanten Zeit vollendet. Das diverse und virtuelle Team setzte seine gemeinsame Arbeit in einem Folgeprojekt fort.

Zum Beispiel die Tatsache, dass innovative und kreative Aufgaben von multikulturellen Teams besser gelöst werden, haben schon Nancy J. Adler 2007 und einige andere in Studien gezeigt. Allerdings trifft das nur auf Teams zu, die gut geführt werden. Wenn der Manager die Diversität, die unterschiedlichen Werte, Stile und Lösungsansätze des Teams nicht anerkennt, wird das Team sogar schlechtere Leistung bringen als ein monokulturelles Team. Interkulturelle Gewandtheit ist daher eine Schlüsselkompetenz für internationale Manager. Denn Diversität ist eine Tatsache, sie aktiv zu managen ist eine Entscheidung.

Zum Beispiel die Ausgliederung von Geschäftsprozessen: plötzlich gibt es ein neues Team von, sagen wir, 200 Leuten im Ausland in einem der sogenannten Billiglohnländer. Von den Teammitgliedern werden Dienstleistungen für Ihre westliche Firma erwartet. Welche Maßnahmen würden Sie ergreifen, wenn Sie 200 neue Teammitglieder in Ihrem Büro bekämen? Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um dieses virtuelle Team zu integrieren? Die Schwierigkeiten der kulturellen Übertragung von Services an ausländische Büros werden oft übersehen und noch öfter bei der Berechnung der Kosteneffizienz nicht berücksichtigt. Es erfordert meistens nicht sehr große Investitionen, um eine vertrauensvolle und effiziente Kooperation in Gang zu bringen. Allerdings, je eher passende Maßnahmen ergriffen werden, je weniger Aufwand ist nötig.

Zum Beispiel … haben Sie schon einmal im Ausland gearbeitet? Mit der Absicht ein Ziel zu erreichen? Was etwas anderes ist als in Urlaub zu fahren ... Dann haben Sie sich mit Sicherheit schon in vieldeutigen Situationen wiedergefunden, die Sie mit dem, was Sie bisher gelernt hatten, nicht verstehen konnten. Oder Sie haben gemerkt, dass Ihre Werte in Frage gestellt wurden. Das sind die Momente, in denen Sie etwas Neues über sich lernen können. Welche Werte sind Ihnen am wichtigsten? Was haben Sie immer für normal gehalten, aber festgestellt, dass es in einem anderen Land nicht normal ist? Wenn wir interkulturelle Kompetenz aufbauen, begeben wir uns gleichzeitig auf einen Weg, auf dem wir etwas über uns lernen, wer wir sind, wie unsere Identität von der Kultur, in der wir aufgewachsen sind, geprägt wurde, und welche Werte wir unbewusst angenommen haben? Wir erkennen, wo Emotionen ihren Einfluss geltend machen und wir unserem Bedürfnis nach zumindest etwas Sicherheit in unbekannten Situationen entgegenkommen. Denn eines ist sicher: in multikulturellen Begegnungen werden wir ambivalente Situationen erleben.